Veränderung in Unternehmen passiert in den allermeisten Fällen auf der Basis von Konzepten, die von engagierten Projektteams erarbeitet wurden. Ein Konzept wird dann – je nach Größe – im gesamten Unternehmen ausgerollt. Dieses Vorgehen beobachten wir auch bei der Einführung von New Work-Ansätzen. Die implizite Annahme bei diesem Vorgehen lautet meist: One size fits all – New Work ist doch für alle gut.
Manchmal nimmt die Einführung des Konzepts dann überraschende Wendungen. Wird beispielsweise im Rahmen von Desk Sharing-Ansätzen Homeoffice für alle diskutiert und auch eingeführt, löst das nicht unbedingt bei allen Mitarbeiter*innen Begeisterung aus. Manche haben zu Hause keine passenden Rahmenbedingungen und arbeiten lieber vor Ort im Unternehmen, ohne Ablenkung, mit passender Ausstattung und in Sichtweite der Kolleg*innen. Für sie macht Homeoffice keinen Sinn und bedeutet auch keinen Vorteil. Oder ein anderes Beispiel: Großraumbüros. Ziel war es, Transparenz und Kommunikation im Unternehmen sicherzustellen. Richtig ist, dass Großraumbüros ein Kommunikationskanal sind – und zwar einer, der ständig offen ist. Dies muss nicht für alle Bereiche, Teams und Mitarbeiter*innen eine Verbesserung der Situation darstellen.
Spätestens beim Ausrollen solcher New Work-Konzepte entstehen häufig Widerstände im Unternehmen, übrigens auch dann, wenn bei der Konzept-Entwicklung bereits Mitarbeiter*innen mit einbezogen worden sind. Wo liegt das Problem? Ist New Work nicht im Sinne der Mitarbeiter*innen? Ist Partizipation doch kein Garant für erfolgreiche Veränderungen?
Die Erfahrung zeigt, dass hier Veränderungsziele entweder von Anfang an nicht konkret genug definiert waren oder sich im Prozess schleichend verändert haben. Ein Veränderungsziel beim Thema New Work könnte z.B. lauten, dass New Work in allen Unternehmensbereichen erfolgreich eingeführt wurde. Bei dieser Zielformulierung kommt es dann auf die Übersetzung des Wörtchens erfolgreich an. Heißt erfolgreich, dass das entwickelte Konzept unternehmensweit ausgerollt wurde? Oder heißt erfolgreich, dass der durch New Work erhoffte Nutzen wie z.B. Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen, Verbesserung der Zusammenarbeit oder Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit realisiert wurde? Hier liegt ein großer Unterschied. Nicht selten passiert im Verlauf eines Veränderungsprozesses eine unbewusste Verschiebung des Veränderungsziels in Richtung der lediglichen Umsetzung eines erarbeiteten Konzepts. Geht es aber nur um das Konzept, dann haben wir die oben beschriebene Situation: Widerstand, Unzufriedenheit oder Resignation. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen werden hier schnell übersehen. Die Umsetzung des Themas New Work, an welches viele Mitarbeiter*innen vermutlich große Erwartungen geknüpft haben, führt dann eher zu einer Verschlimmbesserung der Situation.
Definiert man erfolgreich jedoch über den erhofften Nutzen, also möglicherweise die Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter*innen, die Verbesserung von Kommunikation und Transparenz im Unternehmen, die Integration digitaler Arbeitsweisen, die Ermöglichung von Verantwortungsübernahme bei den Mitarbeiter*innen oder die bessere Passung zwischen Arbeit und Familienleben, dann erkennt man schnell, dass one size fits all vermutlich der falsche Ansatz ist. Vielmehr gilt es, über ein Konzept Leitplanken zu definieren, Ansatzpunkte herauszukristallisieren und erste Impulse zu setzen. Hier ist die Einbindung der Mitarbeiter*innen mit ihrer Praxisnähe und Perspektivenvielfalt sinnvoll. Gleichzeitig ist ein partizipativer Ansatz bei der Konzeptentwicklung noch keine Garantie, dass das entstandene Konzept eins zu eins in allen Bereichen umzusetzen ist. Dafür sind die Bereiche und auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen, um die es ja gehen soll, in der Regel zu heterogen. Hier bedarf es der stetigen Nachsteuerung, des konsequenten Austauschs und auch des Aushaltens und Zulassens von Unterschieden in Unternehmen, will man diesen individuellen Bedürfnissen gerecht werden.
Was ist zu tun?
Bei Themen wie New Work, die viele Auswirkungen auf die Strukturen und Zusammenarbeitsformen im Unternehmen haben, ist es mit Sicherheit sinnvoll, gemeinsam mit ausgewählten und begeisterten Führungskräften und Mitarbeiter*innen ein Konzept zu entwickeln und Leitplanken zu setzen, um die Umsetzung zu steuern. Innerhalb dieser Leitplanken sollten die Bereiche und Teams aber selbst ausgestalten und auch aushandeln dürfen, was sie brauchen oder nicht. Themen wie Desk Sharing können im Team geregelt und besprochen werden. Ob dann alle ihre Tische am Ende des Arbeitstages räumen oder nur die Mitarbeiter*innen mit Homeoffice-Tagen sich abwechseln, sollten diese Einheiten, wann immer möglich, untereinander klären. Je mehr Entscheidungsfreiheit in den einzelnen Unternehmenseinheiten besteht, desto passendere Lösungen können gefunden und verankert werden. Das wäre dann gelebtes New Work. Dann würden wir von wirklicher Teilhabe sprechen.
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